La pause que nous a imposée la crise du Covid-19 a permis, notamment aux managers, de prendre du recul par rapport à nos incertitudes, voire nos peurs en relation avec le rythme – qui semble nous dépasser – de la révolution numérique en cours.

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Notre société et notre économie sont de plus en plus dirigées par les technologies numériques évoluées comme le big data, l’intelligence artificielle, etc. La voiture autonome, c’est-à-dire, sans chauffeur, in fine sans humain est devenue l’un des emblèmes d’une autre révolution industrielle. Elle est annoncée comme à portée de mains grâce à la 5G ! La question fort légitime de la place de l’Homme, de notre place, revient.

En effet, la question du chômage technique a traversé les siècles. Elle résulte notamment d’une concurrence entre l’automatisation et l’emploi humain. Elle s’est d’ailleurs posée à chaque révolution industrielle (1760, 1870, 1960…), alimentée par un constat de concurrence entre l’automatisation et l’emploi humain. Pour la révolution numérique en cours, sans occulter le débat nécessaire, l’envie me prend de rejoindre ceux qui avancent que la question de la place de l’Homme, certainement, reste à poser.

Cependant, les caractéristiques du numérique et la connaissance que nous avons accumulée sur nous-mêmes font qu’elle devrait se poser réellement en termes d’opportunités à saisir et non en termes de peurs.

Suis-je trop optimiste ? Est-ce que j’accorde une importance démesurée à la portée d’un management centré sur l’Homme et tirant profit de la technologie ?

La base de l’espoir : « la destruction créatrice »

La recherche et la littérature récentes sur la « destruction créatrice » semblent nous encourager. Le concept de « destruction créatrice » fait référence, d’un côté, à des destructions d’emplois massives suivies ou non par des faillites d’entreprises. Et d’un autre côté, à un espace qui s’ouvre pour de nouvelles activités innovantes, donc, de création de nouveaux emplois, et in fine d’une nouvelle économie[1]. Depuis Schumpeter (1951), on s’accorde à dire qu’une innovation technologique majeure a de quoi déclencher un processus de destruction créatrice. Cette dernière est, ainsi, mobilisée pour expliquer pourquoi les révolutions technologiques – telles que la révolution numérique peuvent :

– Créer plus d’emplois qu’elles n’en détruisent ;

– Lever certains freins sociotechniques (comme l’accès à un apprentissage de qualité et utile) et ainsi, repousser les limites de ce que chacun d’entre nous peut apporter pour l’intérêt général, pour le bien-être du plus grand nombre[2].

Le secret de la victoire des opportunités saisies sur les peurs de l’inconnu en tirant profit des machines, des robots, des algorithmes, des ordinateurs de plus en plus puissants – semble tenir dans une expression : les soft skills.

Les soft skills, dites-vous ?

Le monde du recrutement a participé à populariser cette expression. Les effets combinés de la mondialisation et du numérique ont donné naissance à une nouvelle demande de cadres, de collaborateurs possédant des compétences dites « soft ». De fil en aiguille, le monde de la formation professionnelle s’y est aussi engouffré, suivi même par le monde politique… Si l’expression soft skills reste polysémique et sa mesure en tant que compétences, encore débattue et difficile ; un consensus grandissant amène à statuer que les soft skills représentent des habiletés, des compétences transversales à mettre en relation avec des organisations apprenantes et réactives, donc, agiles. Elles complètent les compétences techniques classiques, voire disciplinaires acquises dans les milieux de formation traditionnels (Hard Skills). La transformation numérique de nos activités et de nos entreprises a rendu cette complémentarité plus qu’indispensable, incontournable.

Voici la bonne nouvelle : le numérique, plus précisément, l’espace numérique contenu dans nos ordinateurs, nos téléphones, nos écrans connectés permet et facilite l’apprentissage en réseau, par simulation, via des jeux sérieux…

Et cet espace, de quelques pouces, contribue de manière significative au développement des habiletés transversales ou soft skills.

Le rôle fondamental de la collaboration et de l’accompagnement… donc de l’Homme

Comme tout nouveau monde, celui de soft skills est à explorer et à maitriser. Le rythme soutenu du développement de l’économie et de la société numériques qui le sous-tend fait que même les entreprises concurrentes s’allient, mettent en communs leurs ressources pendant un moment pour découvrir ensemble un nouveau champ du possible (les innovations accessibles). C’est aussi souvent ensemble, qu’elles jettent la base de l’apprentissage des nouveaux métiers nécessaires (mais qui n’existent pas encore) pour que les innovations se concrétisent. Beaucoup d’entreprises ont compris, qu’avancer de manière isolée à l’ère du couple « numérique & soft skills » est possible, mais on risque d’arriver quand la fête est déjà finie, c’est-à-dire, quand il n’y aura plus de marché à acquérir…

C’est l’essence de la coopétition. Par nécessité, parce qu’il faut découvrir et apprendre vite on met en place une coopération de circonstance ; après quoi, la compétition reprend naturellement ses droits.

La confiance : un levier de la destruction créatrice ! Au niveau du manager, la considération du collaborateur et de l’ensemble des acteurs est amenée à changer[3]. Nous mettrons l’accent sur une des composantes des habiletés transversales que le monde redécouvre avec cette révolution numérique : « les compétences sociales et relationnelles ».

Les machines et l’humain

Concrétisons ! Prenons l’exemple d’une boite de conseils, d’un cabinet d’études. L’arrivée des algorithmes, du big data, de l’intelligence artificielle a libéré les employés des tâches à répétition et nécessitant un lourd traitement de données. Les machines le font si bien et si rapidement… Ce qui fait la différence, c’est dorénavant la capacité des employés à analyser – en profondeur – les données traitées par les machines avec les clients. Et des études montrent que la confiance, dans cette activité de conseil à la fois ancienne et renouvelée – joue un rôle primordial.

« Mon conseiller est habile, mais il est surtout intègre » « Je suis en confiance, le service est peut-être plus cher, mais j’ai la certitude de ne pas être floué » « C’est ma conseillère, elle est là pour moi »… Au niveau de l’entreprise, où la révolution numérique a dégagé du temps pour plus d’interactions humaines ; l’intégrité, l’honnêteté sont devenues payantes. Elles font partie intégrante des compétences sociales et relationnelles. En effet, le prix d’un service n’est plus le premier critère de choix d’un client.

De surcroît, en 2021, devant l’ignorance du client – non millennial, non initié au numérique – qui représente encore plus de la moitié de la population, la possibilité de se reposer sur les compétences ou connaissances d’un homme ou d’une femme honnête – une qualité uniquement humaine – au cœur du business est un facteur que nous aurons tort de négliger.

Plus que jamais, la confiance que les clients auront est une clé qui ouvrira et agrandira le champ du possible, in fine le nombre d’opportunités à saisir. La société est en train de développer sa propension à payer l’honnêteté et l’intégrité et à accepter de les payer plus cher. Toute la création de valeur qui s’appuie de plus en plus sur la réputation, l’e-réputation est un indicateur explicite. Ça, aussi, c’est une révolution… Gageons qu’elle n’est qu’à son tout début, elle aussi !

Comme pour toutes les révolutions, son début œuvre nos yeux sur ses éléments constitutifs qui relèveront sans doute encore pour un moment du pur potentiel ; et sur ceux qui avec le concours de la contingence ou une politique volontariste impacteront – sûrement – notre quotidien.

Aussi, au vu des changements impulsés par le couple « numérique + soft skills », il y a certaines questions que nous devrions nous poser maintenant et pas demain. Il y a des rêves d’une meilleure vie que nous devrions oser formuler maintenant et pas demain.

Osons rêver, osons poser de nouvelles questions

L’éthique générale des affaires, ayant trait à la finalité des entreprises, est en perpétuelle évolution. Peut-on voir dans l’accompagnement des collaborateurs, la confiance à instaurer avec les clients et dans l’opérationnalisation plus profonde, de la considération entre parties prenantes du business des facteurs de changement, des facteurs de rupture dans nos relations humaines au travail ? Comme ils sont nécessaires à l’épanouissement des soft skills et à l’envolée de la « création » au cœur de la révolution numérique, sont-ils les catalyseurs d’une éthique encore plus évoluée ?

Imaginons que cet endroit, où nous passons une grande partie de notre temps, accueille l’éthique suprême qu’est l’Amour. Est-il possible que nous ne cantonnions plus à nos amis, à nos proches, l’appel de Jésus-Christ : « Aimez-vous les uns les autres ! » ? Est-il possible que la « composante sociale et relationnelle » des soft skills s’enrichisse de la véritable considération, du respect d’autrui, du désir qu’il n’arrive que du bien à autrui incluant le collègue, le patron, le client ?

La réponse est à construire, elle entre nos mains. Et préalablement, entre les mains des managers. Mais ce qui peut relever de la certitude, c’est certainement la baisse drastique du nombre de burnouts, de dépressions au travail…

La dernière question est : « l’Amour a-t-il déjà fait ses preuves ? » L’Amour comme éthique des affaires a-t-il une possibilité de réussir et de faire réussir ?

Un début de réponse est au cœur de chacune de nos familles, de chacune de nos amitiés… Dans ces relations les plus pures, les plus sincères, les plus désintéressées, nous trouvons une empreinte, une image, un fragment d’Amour créateur. Cette extraordinaire affection pour l’autre ne serait-elle pas le reflet de l’Amour de l’Autre – grand A, celui que l’on appelle communément « Dieu » – pour chacun des 7 milliards d’êtres humains que nous sommes ? Si nous lui en laissons l’occasion, il n’est pas interdit de rêver que cet Amour fera quelque chose de nouveau, au niveau de la création de valeur et au niveau de richesses nouvelles et innovantes, par une entreprise d’un nouveau genre.

• [1] Aghion P., Antonin C., Bunel S. (2020), Le pouvoir de la destruction créatrice. Paris : Éditions Odile Jacob

• [2] Randrianasolo-Rakotobe H., Ledjou J.-M. (2018), « Appuyer le développement de l’économie numérique », Rapport 2018 sur l’état de la Francophonie numérique. Paris : Ed. Organisation internationale de la Francophonie & IDEST

• [3] Olivier Babeau et Erwann Tison (2019). Pas de révolution numérique sans révolution du management. lesechos.fr